Das Wichtigste in Kürze

Die Arbeitswelt verändert sich laufend. Zunehmend fühlen sich Arbeitnehmende den Anforderungen im Betrieb nicht mehr gewachsen. Auch die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt kann Ängste und Stress auslösen. Jede vierte arbeitstätige Person in der Schweiz zeigt Anzeichen einer psychischen Belastung.

Aus Erfahrung wissen wir, dass Mitarbeiter mit Burn- / Bore Out, wenn die Symptome nicht frühzeitig erkannt werden, von einem Tag auf den anderen total ausfallen und eine Rückkehr an den Arbeitsplatz und im gleichen Aufgabengebiet, nur selten erfolgt.

Welche psychischen Belastungen am Arbeitsplatz gibt es?

Ein hoher Arbeitsdruck, ständige Arbeitsunterbrechungen, Führungs- und Team-Probleme können relevante Ursachen für psychischen Stress sein. Aber auch fehlende Wertschätzung durch die Vorgesetzten, mangelndes Vertrauen oder ungelöste Konflikte beeinträchtigen das psychische Wohlbefinden von Mitarbeitenden. Oft sind die Belastungen nicht nur auf die Situation am Arbeitsplatz zurückzuführen. Sie ergeben sich aus einem folgenschweren Zusammenspiel von Stress im Job und Problemen im privaten Umfeld. Auch wenn psychische Probleme private Ursachen haben, sind sie nicht nur Privatsache und beeinträchtigen Betroffene auch am Arbeitsplatz. Daher ist es in jedem Fall auch Sache des Arbeitgebers, darauf zu reagieren.

Die häufigsten Ursachen für psychische Probleme am Arbeitsplatz

Die Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist (Betriebskultur, Perspektive, Partizipation)

Aufgaben und Verantwortungen entsprechen nicht den Fähigkeiten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters; die Person ist entweder über- oder unterfordert

Andauernde, ungelöste Konflikte im Team und/oder mit der Führungsperson

Unklarheiten in der Kommunikation und Führung; keine klaren Entscheidungen und Aufgaben

Zu hohes Arbeitsvolumen und Zeitdruck über einen längeren Zeitraum; chronischer Stress

Digitaler Stress durch die Nutzung und Allgegenwärtigkeit von digitalen Technologien und der damit verbundenen Informationsflut

Wie erkenne ich, ob jemand an einem Burnout-Syndrom leidet?

Veränderungen im Verhalten, in der Arbeitsweise und im sozialen Umgang einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters nehmen Führungskräfte in der Regel rasch wahr. Einzelne Symptome mögen nicht sofort beunruhigend wirken. Doch sobald sie sich häufen, ist erhöhte Aufmerksamkeit angebracht.

Arbeitsleistung

Auflehnung gegen Vorgesetzte

Vermeiden von Mitarbeitergesprächen

Fehlende Motivation, nachlassende Kreativität

Anfangs vermehrte Aktivität in der Arbeitszeit

Pausenloses Arbeiten, auch am Abend und am Wochenende, oft ohne Mehrwert in der Leistung

Hohe Ferien- und Überzeitsaldi

Viele kurze Absenzen

Zunehmende Schwankungen der Leistung und steigende Fehlerhäufigkeit

Konzentrationsschwierigkeiten und Vergesslichkeit

Widerstand gegen Neues; Unfähigkeit, Neues zu lernen

Soziales Leben

Zunehmende Gereiztheit, zunehmende Konflikte, zunehmender Zynismus

Sozialer Rückzug innerhalb des Teams, die bzw. der Mitarbeitende meidet zum Beispiel gemeinsame Pausen

Beziehungsprobleme privat und/oder im Beruf

Vernachlässigung der Ressourcenpflege: Hobbys, Gesundheit, Soziales, äussere Erscheinung

Entscheidungsschwierigkeiten

Emotionale und gesundheitliche Verfassung

Schlafstörungen, sofern sie bekannt sind

Vermehrte körperliche Erkrankungen, besonders Migräne oder Magen-Darm-Beschwerden

Stimmungsschwankungen

Niedergeschlagenheit, Überempfindlichkeit

Eindruck der Hilf- und Hoffnungslosigkeit

Überreaktion bereits bei Kleinigkeiten

Steuert eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter auf ein Bunout zu, zeigen sich in der Regel mehrere der oben aufgelisteten Anzeichen.

Wann und wie spreche ich die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter auf Probleme an?

Im Arbeitsumfeld ist das Thema psychische Belastungen auch heute noch immer mit Tabus behaftet. Betroffene haben Angst vor Stigmatisierung und Kündigungen. Offensichtliche Probleme zu ignorieren, verschlimmert die Situation für alle Beteiligten. Es ist wichtig, den Verdacht einer psychischen Belastung bei einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeitenden anzusprechen.

Einen Menschen in bester Absicht auf seine offensichtlichen Probleme anzusprechen, ist nicht einfach und erfordert Empathie, Diskretion und eine gute Vorbereitung. Führungskräfte dürfen Anzeichen eines Burnout-Syndroms, einer Depression oder einer anderen psychischen Erkrankung nicht ignorieren. Sie können sowohl für die betroffene Mitarbeiterin, den betroffenen Mitarbeiter als auch für das Team sowie den Betrieb unabsehbare Folgen haben. Je früher beispielsweise mit einem Mitarbeitergespräch reagiert wird, desto besser. Dies mildert im besten Fall sogar einen möglichen Krankheitsverlauf und verbessert die Chancen einer erfolgreichen Therapie.

Mitarbeitergespräch bei Burnout-Symptomen

Generell ist es wichtig, dass Sie als Führungskraft eine Vertrauensebene sowie eine Kultur der Wertschätzung und Offenheit in Ihrem Team schaffen. Wenn Sie «in guten Zeiten» in eine offene Kultur investieren, schaffen Sie die Grundlage für offene Gespräche, wenn es Mitarbeitenden schlecht geht.

Beobachten Sie Anzeichen für ein Burnout, eine Despression oder eine andere psychische Erkrankung bei einer oder einem Mitarbeitenden, gilt es als erstes, aktiv das Gespräch zur betroffenen Person zu suchen. Sprechen Sie Ihre Mitarbeiterin, Ihren Mitarbeiter unter vier Augen an, erklären Sie, dass Sie sich Sorgen machen und vereinbaren Sie ein Gespräch in ruhiger Atmosphäre und ohne Zeitdruck.

Schaffen Sie Raum und Zeit: Sorgen Sie als Führungsperson für eine ruhige, stressfreie Atmosphäre. Führen Sie das Gespräch in einem separaten Raum oder gehen Sie mit der betroffenen Person nach draussen spazieren. Planen Sie genügend Zeit ein, damit Sie das Mitarbeitergespräch nicht wegen einer nachfolgenden Sitzung plötzlich abbrechen müssen.

Hören Sie unvoreingenommen zu: Vermeiden Sie es, schnelle Schlüsse zu ziehen (z. B. eine Diagnose zu stellen) und hören Sie Ihrem Gegenüber zu.

Verwenden Sie Ich-Botschaften: «Ich mache mir Sorgen um Sie / um dich!». Signalisieren Sie Ihre Hilfsbereitschaft und weisen Sie auf konkrete Unterstützungsangebote hin, die Sie in der Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch recherchiert haben.

Vereinbaren Sie einen Termin für ein weiteres Gespräch: Das erste Gespräch kann sehr intensiv und emotional ablaufen. Beide Seiten brauchen nun Zeit, das Gesagte zu verarbeiten. In einem weiteren Mitarbeitergespräch nach drei bis fünf Tagen können Sie Feedback abholen und gemeinsam weitere Massnahmen und Hilfsangebote besprechen.